La crisis actual ha llevado algunos cambios a las Pymes, aunque dependen de la industria o sector en el que nos encontremos, dado que el impacto de la COVID19 en nuestro tejido empresarial está siendo asimétrico. Mientras algunos tienen dificultades en atender el exceso de demanda, como por ejemplo los fabricantes de piscinas, otros tienen dificultades para garantizar la sostenibilidad del negocio debido al impacto en los ingresos, como por ejemplo los restaurantes. El reto es igual de complejo, para no morir de éxito en un caso o por asfixia por el otro.
Ante momentos de cambio inesperado, el consumidor tiene miedo. Esto está provocando que en la mayoría de los casos se erosione la confianza que las compañías han conseguido con sus clientes a lo largo de los años y de manera instintiva reduzcan su disposición a gastar y consumir. En este caso, la dificultad es mantener relaciones estables y duraderas con nuestros mejores clientes.
Desde la perspectiva del cliente, las restricciones de la movilidad, sea local o entre países, y las medidas para contener la enfermedad mediante bloqueos y cuarentenas, está cambiando ciertos hábitos y preferencias. Esto crea una dificultad de adaptación y actualización para poder seguir atendiendo al cliente en el nuevo entorno.
Diferencias de esta crisis a otras
Esta crisis tiene dos características comunes con las anteriores, que tenían un fundamento más financiero, y dos características que convierten la crisis de la COVID19 en única en nuestra historia reciente.
Las dos características comunes son: el impacto en la demanda y la floración de oportunidades. En general, vemos que la demanda se contrae si lo analizamos de forma agregada, como en cualquier recesión. Por otro lado, los cambios profundos conllevan nuevas necesidades y problemas que representan una oportunidad para los más innovadores, rápidos y proactivos.
La pandemia está teniendo un doble impacto adicional que la hace única. Es una crisis de oferta al haber disminuido la capacidad productiva de muchas industrias mediante restricciones y nuevas medidas y, consecuentemente, eso ha afectado a sus ingresos. Además, es una crisis sanitaria y, por primera vez para todos los que estamos en edad laboral, hemos visto amenazada nuestra salud e integridad física.
Este último rasgo es bien curioso, dado que está provocando que muchas decisiones de consumo latentes se activen. El riesgo de la salud y las restricciones que configuran la nueva normalidad, nos llevan a reflexionar profundamente sobre nuestro futuro. Este factor, combinado con las pocas opciones de inversión disponibles, hace que veamos picos de demanda inesperados en industrias específicas, como por ejemplo los automóviles deportivos de alta gama.
Estrategias de negocio
Las estrategias que deben adoptar las pymes para progresar deben ser desde la óptica positiva. Ante un cambio drástico, vamos a tener que ser flexibles para adaptarnos, y eso conlleva reducir costes, pero cuidado con hacerlo en exceso. No podemos caer en un círculo de reducción y recorte continuo en manos de los financieros, dejemos que los de desarrollo de negocio e innovación también jueguen un papel relevante. No nos podemos permitir el lujo de deshacernos de recursos clave para el futuro o del talento que nos hace únicos.
Más allá de explorar todas las ayudas, debemos acudir a la potenciación de las ventas, cuyos ingresos son la mejor fuente de financiación para la empresa. ¿Y cómo lo hacemos?: innovando, buscando otras líneas de negocio, creando nuevos modelos de negocio. No debemos tener miedo a “invadir” algún otro ámbito desconocido. Las fronteras entre sectores son cada vez más difusas, y los hoteles se convierte en oficinas mientras los bancos venden coches. En definitiva, seamos valientes para salir de nuestra zona de confort para hacernos competitivos y resilientes en el nuevo escenario.
En el camino a la adaptación a la nueva situación, el teletrabajo y la digitalización también representan dos propuestas que aumentan la productividad y abren camino a la organización a un desarrollo sostenible. Es una auténtica prueba para el líder de la organización, que deberá evolucionar de la orientación al control a la orientación a resultados, independientemente del horario y la ubicación.
Objetivos en el corto-medio plazo
Lo primero, es conocer de verdad a nuestros clientes. Debemos realizar un análisis previo del entorno para detectar tendencias y deducir los nuevos factores clave de éxito.
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Fuente: cincodias.elpais.com
